這一篇是其中一個Topic，取自PMI月刊2011年1月號P16，Take the lead: Take it to the top，作者是Neal Whitten, PMP。
詳細文章內容請至PMI網站觀看，以下是我的心得(黑色為翻譯，藍色為我加入的心得，紫色為單字說明)。
這一篇看起來很短，其實他的英文意義有一些難懂以外，可能在我的工作環境裡對於這樣的作法是很平常的，因此感受比較淺。姑且把標題翻成上達天聽吧。
一個專案裡面發生各方角力的機會是很平常的，因為參與的每一方都要為自己的利益而戰。但是如果僵持不下，又沒有一個能把問題搞大的機制，讓上層知道，或是根本沒辦法處理，那麼就要遭受到損害了。
有些人會覺得沒法在他的管轄之下弭平所有的問題是很麻煩的，或是甚至不知道什麼東西是可以不需要僵持的，這些都會讓專案進行發生問題。
所以適時的把問題提升到上層長官的層級，是一種健康的行為，提昇的方法也是一個組織必須要有的管道。
把問題提昇層級的好處：
- 提供一個檢查與平衡的機制來保證正確的行動(長官的背書)
- 早期解決問題
- 讓其他專案成員不會喪失信心
- 提昇生產力，不會重工
- 確定工作的優先度
- 鼓勵成員能夠扛起責任來(個人造業各人擔)
什麼時候是適合把把問題提昇層級呢?
1. 在所有溫和的嘗試要解決問題之後
提昇層級的原因不是在為了某一些愛搞怪的人，在大多數情況下，所涉及的各方能夠達成一個協議，提昇層級將不會是必要的。
2. 給投反對票的讓他把問題提昇層級
除了那個投反對票的從一開始就沒有支持你過。
dissenter:異己者。
3. 在兩天內啟動**把問題提昇層級的動作**
這有時候對大老闆比較麻煩(臨時的會議)，但是起碼能畫到他們的時間，找時間開個會。
4. 把專案的問題提昇，不是把人的問題提昇
對事不對人，雖然他們可能是錯的。
championing:倡導。
5. 在發動前先告知老闆
如果你不知道要怎麼做才比較好，問一下老闆，讓他們感受到你擔心的地方，他們也許會用你的角度來幫你，甚至是自己介入幫忙。如果他們不行，那就要先有其他的準備了。
6. 在發動前先告知其他人士
起碼要跟他們說在提昇的相關會議上要針對事情做出有益的建議。
7. 在提昇發酵前，不要停止相關工作
我們無法預估提昇層級的結果，因此還是要持續努力，一起向前完成專案。
提昇、提昇、?
什麼時候要結束持續提昇問題的層級呢?當下面的情況成立，就可以停止了：
- 解決問題了
- 反對意見的人已經有共識了
- 老闆說不要再來了
- 專案發起人有決定了
當一個老闆，也應該適當的訂立將問題提昇的管道與方法，必須要讓其下的專案經理與人員能根據這些文件化的資料與教育訓練，讓這樣的機制能夠完善。
組織無法承受許多的異議，但是提昇問題層級會把這些異議轉化成減設性的力量。