很高興我的PMP同學Bonnie有此興致，想要召開PMI月刊的讀書會，除了聯絡感情外，更能藉由這樣的活動，來有個共同讓自己提昇的目標。在2010/8/12晚上的Kick Off Meeting後，我與Jerry各選兩個PMI月刊7月號的Topics，將於9月中來舉辦。
我選了兩個比較簡單的Topics(沒辦法，先選先贏嘛~)，這一篇是其中一個Topic，取自PMI月刊7月號P20-P21，Viewpoints for voice on project management: Why do projects really fail?，作者是Kareem Shaker, PMP。
詳細文章內容請至PMI網站觀看，以下是我的心得(黑色為翻譯，藍色為我加入的心得，紫色為單字說明)。
專案的失敗總是一個熱門的議題，現在讓專案出軌的迷失開始消失了，因為組織開始努力的挖掘失敗的根源在哪邊。以下是一個最常發生的專案失敗原因，還有對應不要再犯相同錯誤的知識。
ferret out:深挖，ferret是一種動物，很喜歡挖巢穴，顧名思義，加個out就是深深的挖的意思_。_
1. 與組織的走向不合(Poor alignment)
好的專案不一定是最有價值的專案，但一定是跟組織的走向策略一定要合。如果沒有的話，缺乏執行單位的後盾會葬送一個專案。如果專案可以提供給顧客、使用者、利害關係人的支持與擁有的話，會更強化專案成功的可能性。
我自己執行的專案，倒是比較沒發生這樣的情形，如果說真的有的話，那應該是在開發新專案的時候，雖是組織希望的，但是可能守成概念比較濃厚，我單打獨鬥的機會比較多。
backing:後盾。
2. 失敗的規劃(Bad planning)
有一句老諺語是這麼說的：如果你規劃失敗，那你就是準備失敗(If you fail to plan, you plan to fail.)。在專案規劃階段，每個專案必須都以嚴謹的態度面對。專案經理必須辨識出風險、相依性、利害關係者、溝通、與品質需求。 顧問團隊與相關議題的專家會幫助專案完善規劃與承諾。
我自己執行的專案覺得這邊的情形其實也很難發生，雖然最後有時候作不太好，但還是有其他原因，不應歸類在這個部分。
adage:諺語。
3. 缺乏執行單位的支援(Lack of executive support)
專案經理與執行單位總是有個鴻溝，較為資深的專案經理都會讓專案發起人不需要知道太多或是基本的專案管理知識，這樣會造成專案發起人不能夠有效的配置執行單位，專案就會缺乏支援。
常常都會發現專案經理都是獨自與專案議題角力、處理利害關係人的衝突、與資源經理、系統使用者、團隊成員、或與其他部門缺乏合作。
因此，專案發起人必須真的去深刻了解專案章程每一個地方到底在說什麼。當專案章程被正式核可時，發起人就要聯絡與請求其他利害關係人，提供相關支援。這樣的作法可以把非專案導向的組織帶向好的專案結果。執行單位需要持續的在專案的所有階段支援專案與專案經理，並且參與專案會議。
我自己執行的專案大部分都是外包，基本上外包就要按照合約執行，有問題就求償或是以合約方式解決。但是實際上所派的人力資源素質，有時候就像缺了什麼東西一樣，有人卻不好用的，或是亂擺位子的。
4. 不完整的需求(Incomplete requirements)
對於IT的專案來說，有一個常常發生的問題就是高度的不確定性。為了要避免在接下來的階段有這樣劇烈的變更，專案經理就要有套很強的需求分析流程，並且對各個利害關係人的衝突建立共識。
我自己執行的專案大部分都是這個問題，這個問題的層面很廣，我現在做的大部分還是業主或使用者需求在專案開始甚至是執行階段，仍停留在高階需求的狀態(就是只有想法，可是沒有整體規劃)，需求因為經辦人或是其他單位的想法一改在改，甚至到結案前，以要脅無法結案為由，修改需求。這不只是專案經理無法掌控需求，而是業主仍停留在過去專案執行方式與本位主義(出錢的最大)，導致常常在補破網的狀態。
haunt:出沒。
drastic:激烈。
consensus:共識。
5. 不清楚的期望(Unclear expectations)
不同的利害關係人對於專案有著不同的想法，每一個想法要實現它都有不同的執行時間、花費、與品質。確定期望與建立是必須要作的。如果不作的話，某個重要的利害關係人掌握過度的權力，他就會因為不能滿足他的期望而把案子結束。在整個專案需持續的預知與監控利害關係人的態度、需求、與行動。
我自己執行的專案另一個會不好收尾的部份就是對於期望與利害關係人的特性分析部分。因為有時候對於利害關係人的軟技能需要非常的熟練(譬如說有人就是很容易生氣、有人就是唯唯諾諾，拿別人的話當令箭)，分析完以後仍需要盡力去社交(台語叫ㄆㄨㄚ ㄋㄨㄚˋ)，期望其實很多都是在於利害關係者個人的期望，而不是該利害關係者對專案的期望。(有時候還要去業主某重要人士的家修電腦)
perceive:感受。
inevitable:必然的。
wield:職掌。
undue:過分的。
anticipate:預知。
6. 範疇潛變(Scope creep)
不能掌控的變更會導致浪費專案預算。專案經理需要建立一個有效的變更管理流程來掌控大的或是小的改變。要注意鍍金也算是一種範疇潛變，就像專案團隊隨意的放任利害關係人新增額外的東西。
專案經理需要把讓業主知道需求變更的文化，維護專案的範疇並與專案章程一致。理想的狀況下，每個變更需要判定變更在費用、時間、風險、與品質的衝擊。
這個跟4提及的不完整的需求有一些關連，因為需求不定，所以一直變化需求，但有可能已經超出了專案範疇，大家都希望能把案子好好的結束，但有時會發生鍍金。某個案子就是這樣，在利害關係人混亂的狀態下，就像裡面說的，維護專案的範疇，卻也遭受業主利害關係人的態度惡化。我的包商跟我說：你真的很好，幫我們擋了很多砲火。但是有時候還是需要被炸一炸的，不能老是say no，這就是該案的生態。
extravagant:揮霍。
indulge:放縱，姑息。
7. 缺乏資源(Lack of resources)
最近的不景氣改變了組織對於專案建設的方式：專案完成需使用更少的資源、更嚴格的結案、更高的期望與更少的預算。在個弱矩陣的工作環境要結合所有相關事項，因為資源是各個專案一起用的，功能經理去定義每個專案使用資源的優先程度。專案經理要保有自己專案的資源與執行單位的支援，需要有不錯的社交技能。
這個比較多是在cook案子的時候，只有自己一個人跑的感覺。組織希望這個領域能夠帶領大家走出舊有的框架，但有時候人不一定會給那麼多，不會給人，給了人是大家一起用，甚至是幫別的案子要人，有時候還蠻麻煩的。
recession:不景氣。
alter:改變。
well-versed:精通。
8. 技術選擇(Choice of technology)
新的技術都有風險。選錯的技術、不合的系統整合、不合時宜的產品會導致專案有問題。經銷商誇大他們的產品，許多專案經理因此而受騙。專案經理與團隊需要對於使用的產品相關連的案例分析與技術證明所使用的產品是好的。
這邊的話對於我來說是還好，比較多是在多樣化系統整合方面，除了硬體買了有時候會因為選擇的平台發生問題外，其他是還好。
dup:被騙。
due diligence:盡職調查。